サントリー「テレワーク90%達成したで」俺「山崎蒸溜所やら天然水工場で働いてる奴は？」

テレワーク協会主催のテレワーク推進賞で2019年に会長賞受賞や同年、2020年と2年連続で日経Smart Work大賞を受賞するなど、働き方改革への取り組みに定評があるサントリーホールディングス。今回、同社 HR本部人事部部長の千大輔氏にインタビューの機会を得たため、これまでの同社における働き方改革の取り組みを紹介する。

テレワークだけでは残業の削減にはつながらない

–働き方改革の取り組みは、いつごろから取り組まれたのですか？

千氏：元々は2010年から取り組みをスタートし、当初は働き方改革という言葉自体がなく、当社も利用していませんでした。そのころは「ワークライフバランス」や「ダイバーシティ」という言葉が出始めたころで、当社では「ワークスタイル革新」として取り組みをスタートさせ、働く場所と時間の自由度を向上させるために2つの取り組みを行いました。

1つはコアタイムがないスーパーフレックス(5時〜22時までは始業、終業が自由)の導入、そしてもう1つが限定的だったテレワークの対象を全社員に広げました。それまで、テレワークは週1回1日単位でしか利用できませんでしたが、週3回出社、1時間単位で利用できるようにしました。

例えば、月曜日、火曜日、水曜日は1時間ずつ出社し、それ以外は木曜日、金曜日も含めて自宅、またはシェアオフィスなどでの業務を認めました。まず、2010年4〜6月に一部の部署をピックアップしてパイロットで実施し、利用者に評価をしてもらいました。

その中で「集中して業務に取り組めた」「通勤時間が短縮された」「子どもとの時間が増えた」など好意的に受け止められました。そして、翌年のに発生した東日本大震災に伴い、一時的に出社がままならない状況となったため、一気に利用が進みました。

これにより、人事部としては生産性が向上し、残業が削減されることを望んでいましたが、テレワークを導入しただけでは残業時間の削減にはつながりませんでした。社員からすれば、働く場所や時間の自由度を自分の意志で決めることができるようになったことから、満足度は向上しましたが、テレワークだけでは残業の削減にはつながらず、われわれ人事部にとっては良い教訓になりました。